やることがありすぎると感じてるあなたにお勧めの方法２

見積りの立て方
私の知り合いで、いつも最短記録をベースに見積もりを立てる人がいる。たとえば家から店まで行くのに、 以前５分で行けたことがあるからといって、５分で行ける前提で動くのだ。実際は10分以上かかることが多いというのに。買い物に行くだけなら、とくに困らないかもしれない。だが何事もそんな調子なので、すっかり遅刻魔の評判が定着してしまった。本人も悪いと思っている し、つねに時間に追われてストレスを感じている。あまりに長いあいだその行動スタイルで生きてきたので、ストレスのない状態が思い出せないほどだ。それでも、やはり５分で店に行けると信じて疑わない。会議は30分で終わるし、大規模な報告書は１週間で終わると信じている。ときどきは、うまくいくのだ。だが遅れることのほうが多いし、そのせいで周囲を困らせ、罪悪感に苛まれる。いくらかバッファをとるだけで、今よりずっとうまくいくはずなのだが。あなたにも、仕事の見積もりが甘すぎて、いざやってみると締切に間に合わなくなった経験があるのではないだろうか。そういう傾向はけっして珍しいもので はない。計画錯誤（プランニング・ファラシー）という言葉もあるほどだ。 計画錯誤とは、ダニエル・カーネマンが１９７９年に提唱した言葉で、作業にかかる時間を短く見積もりすぎる傾向のことを言う。以前やったことのある仕事 でも、なぜか実際より短く見積もってしまうのだ。ある実験では、37人の学生に対し、卒業論文の執筆に何日間かかるかという質問をした。「すべてがうまくいった場合」の見積もりは、平均で27・４日 間。「何もかもうまくいかなかった場合」の見積もりは、平均で48・６日間だった。ところが実際、執筆にかかった平均時間は55・５日間と、最悪の場合の 見積もりを超えていた。当初予想した時間内で終わらせた学生は、たった３割だった。おもしろいことに、見積もりが甘すぎる傾向があることはみんな認 めるのだが、それでも目の前の仕事を見積もる段になると甘すぎる見積もりをしてしまう。なぜ実際より短く見積もってしまうのかという理由については諸説あるが、「周囲によく見られたいから」という説はなかなか興味深い。匿名で見積もりをさ せた場合には、計画錯誤が起こらなかったという報告もある。自分の見積もりが周囲に知られる場合にだけ、実際より早くできると言ってしまうというこ とだ。理由はどうあれ、私たちは何をするのにも、当初の想定より遅れる傾向がある。ミーティングには遅れるし、仕事の提出物は間に合わないし、支払期日は守れない。実際より短く見積もってしまうせいで、不必要にストレスを感じ、周囲を困らせている。この状態から脱け出す方法がある。自分が見積もった時間を、つねに１・５倍に増やして締切を設定するのだ（１・５倍は多すぎると感じるかもしれないが、 実際それだけかかることが多いのだから仕方ない）。仕事の話し合いに１時間かかると思うなら、１時間半の枠をとっておく。息子を習い事に送っていくのに 10分かかると思うなら、15分前には家を出る。こうしておけば、遅れそうになって焦ることもないし、思ったより早くできたときには（そんなことはめった にないが）余った時間がごほうびのように感じられる。​

「早く小さく」始める
重要な目標や締切に向かうとき、２つのアプローチが考えられる。早く小さく始めるか、遅く大きく始めるかだ。「遅く大きく」というのは、最後の最後ですべてをやろうとすること。締切間際に本気を出して、徹夜でなんとか終わらせる。一方「早く小さく」というのは、できるだけ早い時期に着手し、軽い負担で終わらせること。２週間前に10分間の準備をするだけで、締切前の負担がずいぶ ん軽くなる</u >。自分が今抱えている目標や締切を思い浮かべて、「今すぐできる最小限の準備は何だろう？」と考えてみよう。あるプレゼンテーションの名手は、半年前から プレゼンテーションの準備を始めると言っていた。半年間毎日それをやっているわけではない。ただ、半年前に準備を始めておくのだ。数週間後や数カ月後に大事なプレゼンテーションの予定があるなら、今すぐ新しいファイルを開いて思いつくことを何でも書きとめておこう。たった４分間でいい。４分たったらファイ ルを閉じる。長すぎてはいけない。始めることが大事なのだ。 ニューヨークに住む同僚は、ミーティングの予定が入るとすぐに15秒間だけ時間をとって、そのミーティングの目的をメモしておく。それだけで、当日ミーティングの計画をつくる作業がスムーズに進む。前もってすべてを終わらせておく必要はないが、ほんの少し準備しておけばよけいな苦労をしなくてすむのだ。​

＜私の場合＞
私のまわりで仕事が出来る人は例外なく、早く小さく始めるタイプの人です。早く始めることにより、全体のボリュームや課題が明らかになるため、早めに手を打っていける。また相手がいる場合、先手をうって自分の思う方向に誘導していける。アウトプットも当初の期限より早くできることが多い。あたりがその理由なのかなと思います。あまり上手く説明できないのですが、騙されたと思ってやってみてください。結構効果ありますよ。

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調査の結果、チームのパフォーマンスは目的の明確さに大きく左右されることがわかった。目的が明確であれば、チームのメンバーは予想以上の力を発揮してくれる。一方、チームの目的や個々の役割が明確でない場合、チームは混乱し、ストレスとフラストレーショ ンがたまり、結果は失敗に終わる。ある会社の副社長は、「明確さがすなわち成功なのです」と言っていた。「より少なく、しかしより良く」がチーム運営にとって重要であることは明らかだ。現代の企業はめまぐるしい変化の渦中にあり、数えきれないほどの可能性 に直面している。チャンスが多いのは悪いことではないが、チームの目的がきわめて明確になっていないかぎり、本当に重要なチャンスを見つけるのはかなり難しい。ここで非エッセンシャル思考のマネジャーは、すべてのチャンスを追いかけようとする。その結果、メンバーに過大な負担がかかり、パフォーマンスは停 滞する。エッセンシャル思考のマネジャーは、けっしてすべてをやろうとしない。明確な目的を持って仕事を精選し、あらゆる業務を「より少なく、しかしより良く」 の方針で実行する。その結果、チームの結束は強まり、さらなる高みへとブレイクスルーできる。​

非エッセンシャル思考のリーダーは、情報を伝えるのが下手だ。抽象的でわかりにくい言葉を使い、言っていることもコロコロ変わる。結局何が言いたかったのかよくわからない。一方、エッセンシャル思考のリーダーは、正しい情報を正しい人に正しいタイミングで伝える。具体的で簡潔な言葉を使い、誤解の余地がないように話す。無意味な流行り言葉は使わないし、つねに言うことが一貫している。だから部下たちも何が重要かをはっきりと理解し、ノイズを避けて本質を選びとることができ る。​

＜私の場合＞
長く話されると結局「何が言いたかったかよくわからない」ってなった経験ないですか。これを避けるために、簡潔な言葉で一貫した言動を心がける必要があります。言うことがコロコロ変わる上司は部下からも信頼されません。

ここからは本に書いている内容ではなく、私が今までの経験からいつも意識していることを、私の言葉で書いてみます。少しでもあなたの参考になれば幸いです。

一番重要な問題に集中するために優先順位をしっかりつけるということです。できたらいいなということまで同じ優先順位で取り組むと、いつまでたっても仕事は終わりません。例えば「できたらいいな」は課題管理表に記入をしておき、今はやらないという選択をすることが多いです。​